Gary Yukl, Steve Wall et Richard Lepsinger, de l’Université de New York ont mis au point une échelle psychologique de l’entreprise. Leur modèle s’appelle L’enquête des pratiques managériales. Leur but consistait à identifier les comportements des acteurs dans l’entreprise, en vue de relever l’efficience des gestionnaires. Pour plus d’objectivité dans leur recherche, chaque domaine d’observation aura été analysé sous l’angle de l’exactitude (formulation), de l’adéquation (application), de la constance (récurrence), de la stabilité (réponse) et de l’inter-dépendance (corrélation). Les auteurs ont établi des échelles de mesure sur 13 domaines d’analyse de ce qu’ils ont dénommé « les critères soft du leadership efficient ». Sans reprendre leur descriptif comme tel non plus que leur mesure, ce qui suit constitue une réflexion de l’auteur du présent texte sur les domaines d’observation en question, parce que ceux-ci comprennent, pour l’essentiel, les volets d’intervention du leader efficient en entreprise. On parle d’information, consultation/délégation, planification/organisation, résolution de problèmes, clarification, monitoring, motivation, reconnaissance/rétribution, support, développement, gestion des conflits/gestion des groupes, représentation, networking/intermédiation.
De l’efficience du leadership
Le leadership est une fonction d’influence en milieu d’exécution de la tâche. Il n’a rien de la pratique, qui lui est trop souvent associée, du contrôle des personnes et des actes. D’ailleurs, les personnes en situation d’accomplissement de la tâche, qui se sentent surveillées, tendent à se soustraite aux conditions de leur contrôle plutôt qu’à s’investir pleinement dans leur travail. Le leadership exercé doit tendre à libérer le potentiel d’activation de l’engagement de soi chez l’exécutant des mandats d’emploi en entreprise. Et c’est, pour l’essentiel, l’influence des supérieurs hiérarchiques qui conviera (convaincra) les acteurs-preneurs à l’activité de se dépasser au travail par l’innovation à la tâche. Or, l’innovation sur mandat d’emploi suppose le risque d’échec sur l’approche privilégiée par l’exécutant pour le rendu de la tâche confiée. Et le but de l’activité en entreprise est non seulement d’user de manière optimale des ressources requises pour l’exécution de la tâche, mais d’instituer des pratiques nouvelles susceptibles d’ajouter à la valeur globale de l’activité. En somme, la marge de manœuvre à la tâche doit permettre l’exploitation optimale non seulement des capacités (équipements) de l’entreprise (employeur), mais également des potentialités (dispositions) de l’exécutant (personnel). La conjonction des deux doit permettre l’exploitation optimale des opportunités (occasions) d’affaires de l’entreprise concernée. Le leadership exercé en milieu du travail doit donc influer sur le rendement de la tâche, et s’exprimer en modes, méthodes et pratiques de gestion de l’activité qui remplissent ces conditions d’exploitation des ressources de l’entreprise. Ainsi compris, le leadership, en entreprise, est une forme de renforcement des volontés des exécutants d’agir dans le sens d’un collectif d’action à portée d’efficience supérieure sur le travail entamé. Ce qui renvoie à l’idée de rapports interindividuels, entre dirigeants et exécutants, qui se fondent sur l’intelligence des conditions d’exécution de la tâche bien plus que sur les exigences de la conformité aux règles de gestion de celle-ci. Le leadership consiste à créer un cadre d’expression de soi, pour tout un chacun attelé à l’exécution du travail, qui facilite le rendement supérieur sur l’activité menée. Au lieu de contrôler (limiter) les personnes et les actes, le leadership entendu et pratiqué intelligemment, tendra à libérer (promouvoir) la prise d’initiatives dans le milieu du travail. En somme, au lieu de traiter le personnel en « subordonnés », le leadership exercé considérera le personnel en « associés » d’affaires de l’entreprise. Il n’y aura plus de déconnection entre décideurs et exécutants, mais une tâche appréciée de bout en bout comme une activité non sécable, bien qu’exécutable en séquence d’interventions sur sa ligne de production. L’efficience ne sera plus une donnée de produit mécaniste du travail, mais une donnée de gestion organique de l’engagement envers l’entreprise et son activité.
Des domaines d’analyse du leadership exercé
INFORMATION – Toute gestion de l’activité, partant celle du travail et de ses acteurs-preneurs, passe par une communication réussie entre les personnes en milieu d’entreprise. Et la communication, qui n’est pas l’information non plus que les données de contenu transmises, repose plus sur la réception du message que sur l’émission de celui-ci. Ce qui n’implique pas, qu’il faille sous-estimer le contenu des échanges entre les personnes, mais qu’il faut assurer sa compréhension par le récepteur visé, puisque la communication n’existe comme telle que s’il y a entendement du message transmis. En quelque sorte, la meilleure communication qui soit est encore celle qui permet aux vis-à-vis aux échanges qu’elle suppose de partager communément le contenu des messages qu’elle véhicule. Or, le manque de flexibilité, le manque d’égard, comme le manque d’intelligence, dans l’abord de l’autre, en toute affaire de communication, se soldera non par un rapprochement des personnes mais par leur éloignement psychologique et social dans l’entreprise. Alors que le leadership consiste à influence positivement l’entourage en entreprise, pour satisfaire au précepte d’efficience supérieure dans le milieu du travail, ce qui imposera une qualité avérée de la coordination de l’activité menée, la communication réussie devra fatalement y reposer sur des échanges de nature engageante entre les interlocuteurs. Le malheur, c’est que fort peu d’entreprises ne forment, en permanence, leurs dirigeants, à la communication. Il s’ensuit que l’information traitée est sans valeur ajoutée sur l’activité menée, et que la communication qui la contient est sans valeur ajoutée aux personnes. L’information, comme la gestion des données, est aléatoire, dans l’entreprise-type, et donc les communications anémiques en termes d’efficience sur le produit de l’effort que suppose l’activité pour être rendue de manière optimale.
Consultation/délégation – La consultation du personnel n’a pas la même odeur que la délégation du pouvoir de décisions sur la tâche assignée. Assez rares sont les entreprises qui consultent véritablement leur personnel, avant de passer à changement en quelque affaire d’activité que ce soit. Plus rares encore, sont celles qui délèguent le pouvoir de décisions au personnel assigné à mandat de travail, dans l’espace-temps d’activité des entreprises. Or, l’objet de l’embauche, comme de la promotion et de la rétention du personnel, est et demeure l’affectation des bonnes personnes aux bons postes aux bons moments. Ce qui supposera, que l’assignation de la tâche soit fortement corrélée avec le potentiel de rendement sur objectifs d’emploi des personnes concernées. Le malheur, c’est que les pratiques d’embauche sont généralement mécanistes à outrance, et confiées à des personnes parfaitement coupées de la réalité quotidienne de l’activité menée. Les RH n’exécutent rien, en matière d’activité rendue. Les personnes en situation de supervision de la tâche, qui doivent coordonner les décisions et les actes de leurs employés, doivent pouvoir ajuster le contexte du travail de telle sorte que le comportement du personnel soit optimal en rendu de l’activité attendue. Il doit alors leur revenir de favoriser les comportements les plus susceptibles d’ajouter au rendement sur l’activité menée. Partant, ils doivent favoriser les modes, méthodes et pratiques du travail permettant d’ajouter à l’efficience des acteurs-preneurs à la tâche. En somme, la décentralisation du pouvoir de décisions doit être constatée au lieu même d’exécution de l’acte final d’activité. Si cela était, plus souvent qu’autrement, sans doute qu’il y aurait, dans l’entreprise-type, une meilleure appropriation de la tâche par les acteurs-preneurs à l’activité. Et l’appropriation de la tâche, qui est un signe manifeste d’engagement au travail, aurait l’heur d’ajouter grandement au produit concurrentiel de l’activité globale de l’entreprise.
Planification /organisation – Il n’est pas de travail efficient, sans planification stratégique de l’activité. De fait, nul ne peut accomplir une tâche, qui s’inscrive dans la foulée d’une séquence d’actes conséquents en termes de résultat sur l’activité, sans tenir compte des interventions qui précèdent ou suivent les décisions qu’elle implique. Le leadership en entreprise consiste donc, outre qu’il soit axé sur l’influence des acteurs-preneurs à l’activité, à agir sur l’organisation du travail de manière positive, c’est-à-dire efficiente et termes de résultat sur les actes que le travail que cela suppose. La planification de l’activité n’a de valeur finale, que dans la mesure où elle permet de mieux ordonnancer le travail impliqué, en vue d’en augmenter l’incidence sur le résultat des affaires de l’entreprise visée. Ce qui supposera une communication de l’information requise à l’exercice efficient du travail, et une décentralisation du pouvoir de décisions sur son accomplissement. En somme, là encore, le leadership s’exercera à travers l’interdépendance des acteurs, dans une perspective de relèvement de l’engagement au travail des acteurs-preneurs à l’activité de l’entreprise. L’organisation du travail ne consiste donc pas uniquement à affecter une tâche à un personnel donné, mais à coordonner l’activité entre les mains des exécutants assignés aux mandats d’affaires de l’entreprise. La planification, en ce sens, tient son mérite du résultat de l’activité rendue qu’elle permet. Au lieu de s’exprimer par le contrôle pré ou post mandat d’emploi, la planification réussie s’articulera à compter d’une consultation/délégation du pouvoir d’intervention des acteurs-preneurs aux actes dans l’ensemble du corps d’activité de l’entreprise. L’efficience en affaires, par contre, n’est pas le constat fait après l’exécution de la tâche, mais la pratique supérieure engagée lors de l’activité en cours d’exécution des mandats du travail impliqués. À cet égard, le leadership n’est pas davantage une évaluation du résultat des comportements une fois l’activité terminée, mais une influence en cours d’exécution du travail qu’elle supposera. Le leadership n’est pas d’intention ou de constatation, mais d’action sur le milieu du travail, par l’entremise de rapports directs entre les personnes.
*Marcel JB Tardif, CEO – Perform Info Inc.
