Gérer par les Facteurs Clés de Succès

Un manager à la tête d’un grand groupe souvent se cherche en termes de comportement et d’établissement des priorités. Il y a tellement d’activités à mener qu’il lui faut trente heures sur vingt quatre pour tout faire. Il essaye de saupoudrer son temps entre plusieurs activités mais au bout il est souvent mécontent ; car il ne peut aller au fond des choses dans chaque activité. Durant une journée typique il entreprend des dizaines d’activités. L’observation et les quelques études dont nous disposons au niveau national montrent que la plupart des managers essayent de faire un peu de tout : marketing, production, transport, stocks, relations extérieures, trésorerie, fournisseurs, information et autres. Faire un peu de tout a ses limites. Essayer de trop faire dans chaque domaine est également problématique. Alors que font les bons managers pour produire de hautes performances en pareilles situations ?

Nous avons souvent posé cette question aux managers : quels sont vos facteurs clés de succès ? Certains on su brillement les identifier. Mais la plupart rétorquent : c’est une question théorique. Il y a deux observations principales à apporter à cette réplique. En premier lieu, c’est quoi une théorie en gestion des entreprises ? Sert-elle à quelque chose ? Quelles sont ses sources, ses origines, d’où vient-elle ? Une théorie provient surtout des meilleures pratiques des entreprises de classe mondiale. Par exemple, on a pu vérifier en pratique qu’en général une entreprise de réalisation (bâtiments, routes etc.) qui s’organise par matrice projet obtient de biens meilleures performances qu’une autre que se structurer par fonctions classiques. On théorise cette pratique sur la base de laquelle on conseille aux entreprises de réalisation de s’organiser par projets.

 Mais les Facteurs Clés de Succès c’est quoi ?

Certes, une théorie peut émaner d’une conceptualisation d’un penseur en management. Mais avant de l’intégrer dans le corpus des connaissances managériales elle doit être testée en pratique. C’est toujours la réalité du terrain qui livre ses verdicts. Une théorie est une bonne pratique ou une proposition entrain d’être testée ou une conceptualisation validée par les pratiques. Il est rare que les connaissances managériales sauvegardent des conceptualisations sans liens avec les pratiques des entreprises. Durant les années quatre vingt le fameux principe de Peters était en vogue. Il stipulait que les ressources humaines grimpent la hiérarchie des entreprises jusqu’à un point ou leurs performances chutent ; elles auraient alors atteint leur niveau d’incompétence. De nos jours, on parle rarement de cet  ex fameux principe pour une raison simple : Les différentes expériences des entreprises l’ont invalidé. Très peu d’ouvrages en parlent maintenant. Il était en cours de validation donc les débats faisaient rage. Mais lorsque les expériences avaient livré leur verdict, point de principe de Peters dans la littérature managériale.

Alors un manager se devrait toujours de se poser la question suivante : quels sont les facteurs clés de succès de mon entreprise ? Les FCS sont les activités clés qui confèrent à l’entreprise de hautes performances. Ce sont des tâches fondamentales ; si elles sont bien menées elles propulsent l’entreprise au rang des plus performantes. Les FCS se divisent en deux : les FCS universels et ceux qui sont spécifiques. Les FCS universels sont vrais pour toute forme d’entreprises. Ils demeurent valides pour toute institution. La gestion de l’intelligence humaine et le management de l’information sont des FCS valables pour toute forme d’entreprise. Mais pour une firme particulière, elle aurait des FCS spécifiques. Par exemple pour une entreprise de réalisation ses FCS sont la qualité et le degré d’implication de ses chefs de projets. Ce sont des chefs de projets super compétents et motivés auxquels on décentralise fortement le pouvoir décisionnel -moyennant un contrôle judicieux- qui peuvent  hisser le niveau de performance de l’entreprise à des paliers désirés.

 Mais Alors que  faire des FCS ?

Pourquoi un bon manager doit se poser cette question et identifier les FCS de son entreprise ? C’est justement pour ne pas tout faire. Gérer c’est décider et parfois choisir parmi une panoplie d’alternatives. Le manager efficace qui a identifié ses facteurs clé de succès sait qu’il doit consacrer tout son temps, ses ressources à les promouvoir. Ce sont ces activités là qui doivent également recevoir plus de temps, de prestige et de pouvoir. On les place au plus haut niveau de la hiérarchie. Les praticiens les plus efficaces considèrent qu’après le PDG, le numéro deux de l’institution devrait être le DRH. Pour cela, les bonnes et les grandes entreprises créent un poste de vice président chargé du développement humain positionné à un très haut niveau, juste après le président directeur général. C’est pour signifier son importance et lui donner les ressources, le prestige et l’autorité qu’il faut pour matérialiser le développement humain. Par la suite, après le développement il faut bien que l’entreprise rentabilise cet essor. La meilleure manière serait que ces cerveaux mis à niveau contribuent tous et tirent vers la même direction.

Par ailleurs, le temps alloué par Le président directeur général ou le gérant doit refléter l’importance des facteurs clés de succès. Si dans une entreprise de réalisation, le facteur clé de succès numéro deux demeure le développement et le degré d’implication des chefs de projets alors l’activité du manager doit refléter cette priorité. Il doit passer beaucoup de temps à s’assurer que les chefs de projets sont qualifiés aux standards internationaux et correctement motivés. Il doit faire en sorte que le degré de décentralisation soit effectivement très élevé. Les chefs de projets doivent avoir une grande autonomie de gestion. Ils sont considérés comme des patrons d’entreprises autonomes ; sauf que cette entreprise a une durée de vie limitée (celle du projet). Il fait tout pour leur faciliter la tâche et profiter des synergies possibles (les achats). Il leur évite les multitudes d’injonctions par les différents managers de fonctions. Il a des indicateurs de suivi des projets dans un tableaux de bord qui lui permettent d’agir uniquement pour les projets qui dérapent. Il considère qu’il va consacrer 50% de son temps à développer et aider les chefs de projets. Une multitude d’activités seront décentralisées parce qu’elles contribuent faiblement à la réussite de l’entreprise. Les patrons d’entreprises qui n’ont pas d’emploi du temps sont beaucoup moins efficaces que ce qu’ils peuvent être. Ceux qui gère avec un emploi du temps précis qui identifie et privilégie les facteurs clés de succès seront beaucoup plus efficaces.

MDI Alger

Pr. A. Lamiri

Bessa, Résidence la Pinède