Changement managérial : L’inévitable processus de transformation

Les entreprises évoluent aujourd’hui dans un environnement qui connait des bouleversements majeurs : dérégulations, concurrence accrue, mondialisation, innovations technologiques,… Cela pousse les entreprises à s’interroger sur leurs modes de gestion et d’organisation.

Face à ces défis majeurs, le changement devient une condition fondamentale de survie à laquelle les entreprises ne peuvent plus se soustraire ; survie qui  se trouve de plus en plus dépendante de leur capacité à changer.

De ce fait, il ne s’agit plus pour les entreprises de chercher un mode de stabilité mais plus d’acquérir une capacité à modifier leur mode de fonctionnement.

Cet article est le premier d’une série que nous proposons pour comprendre le concept de changement et son évolution.

De plus en plus, le changement est devenu un processus incontournable où les expérimentations et les avancées se succèdent à un rythme élevé, obligeant les entreprises à se trouver dans une position de forte réactivité.

Pour comprendre l’évolution des approches du concept de changement, je propose qu’on reprenne quelques définitions :

J.L Le MOIGNE (1995), distingue trois types de changement, correspondants à trois phases en fonction de l’environnement et des finalités : régulation, adaptation, évolution.

Pour le courant volontariste (H.A.SIMON, C.ARGYRIS…), le changement naît d’une situation de stress et de tension dans l’organisation qui prend forme dans l’incohérence entre quatre niveaux : la stratégie, la structure, la culture et  le contexte.

Quant à A.GUILHON (1998), le changement managérial est considéré comme un processus de transformation radicale ou marginale, touchant les structures et les compétences organisationnelles. Enfin le changement peut-être défini comme étant une rupture par rapport aux modes de fonctionnement et aux raisonnements antérieurs. C’est ainsi que T.HAFSI et B.FABI (1997) définissent le changement comme « un processus de transformation radicale ou marginale des structures et des compétences qui ponctue le processus d’évolution des organisations ». Cela implique la nécessité de changer pour la pérennité de l’entreprise.

En ce qui nous concerne, nous retiendrons que le changement managérial est un processus de transformation des structures et des modes de gestion et que sa perception génère des incertitudes au niveau de l’organisation et  des individus.

De ces définitions découlent deux grandes caractéristiques :

La première caractéristique, est celle de devoir être abordé sur un intervalle de temps. Cela implique d’envisager ce processus à travers un ensemble de phases à répartir sur cet axe temps.

La question que nous poserons sera bien évidemment celle de savoir quelles sont ces phases et quels sont les types de représentation qui devront être associés à chacune de ces phases pour formaliser le processus de changement.

La seconde caractéristique relève de l’absence de linéarité dans l’enchaînement des phases d’un processus de changement. Piloter un processus de changement implique également de devoir composer du mieux possible avec des réactions au changement, par nature impossible à planifier, et dont les effets se doivent d’être gérés pour mener  le processus à son terme.

A ces deux grandes caractéristiques ; nous pouvons ajouter trois autres ; qui représentent à notre avis des éléments essentiels dans l’analyse des différentes approches du processus de changement managérial :

La rupture : le changement exige de déséquilibrer la situation existante et de maintenir l’instabilité durant tout le processus.

L’indétermination : le changement peut être guidé mais ne peut pas être parfaitement maîtrisé. C’est un phénomène chaotique qui ne suit pas la loi des causes et effets.

La contextualisation : le changement ne peut être extrait du contexte qui le crée et qui lui donne un sens.

Selon M.BARABEL & O.MEIER (2006), on peut distinguer quatre grandes étapes dans l’évolution des approches de processus du changement :

Le changement comme levier de croissance : le changement est perçu comme un vecteur de développement et de progrès pour les entreprises.  Selon cette perspective, le changement  est synonyme de progrès  et  répond à la recherche de l’efficience. Les principales théories développées durant cette période, abordaient les deux problématiques suivantes : Qu’est-ce qui change dans les organisations ? Que faut –il changer pour réussir le processus de transformation?

Les pressions au changement sont essentiellement internes à l’entreprise. L’entreprise doit changer, afin de stimuler le progrès et répondre à un accroissement de la demande.

 Les managers ont dès lors le sentiment d’être les vecteurs du changement et d’en maîtriser les principaux aspects.

Le changement comme adaptation des organisations à l’environnement : la deuxième étape correspond au contexte socio-économique du milieu des années soixante-dix jusqu’au début des années quatre-vingt, période au cours de laquelle, le changement est perçu comme une menace pour les entreprises qui doivent désormais répondre aux problèmes  de l’adaptation des structures face à l’évolution de l’environnement. Le concept d’adaptation est largement employé pour décrire les changements visant à satisfaire aux impératifs de l’environnement.

Les pressions au changement ne sont plus forcément internes et prennent de plus en plus une orientation externe avec l’ouverture des marchés, l’intensification de la concurrence notamment asiatique et le développement des innovations techniques.

Le changement comme processus dynamique et permanent : au cours de cette étape qui correspond aux années quatre-vingt jusqu’au milieu des années quatre-vingt-dix ; le changement devient une réalité incontournable pour les entreprises. Le changement apparaît désormais comme un processus inévitable, dynamique et complexe qui s’exerce de manière continue. L’entreprise est dès lors condamnée à évoluer en permanence, si elle veut continuer à exister dans un contexte de mondialisation, de développement des technologies de l’information et d’intensification de la concurrence.

Beaucoup de spécialistes défendent notamment l’idée que le changement n’est plus ce qu’il était, le processus lui-même est contraint à changer du fait de l’évolution du contexte socio-économique. Ils avancent trois explications majeures qui font que le changement d’aujourd’hui est différent de celui d’hier, à savoir :

1/La pression du temps avec un temps de réalisation du changement qui se raccourcit,

2/Les pressions économiques et sociales qui s’accentuent;

3/ l’intensification de la mondialisation.

Le changement comme capacité à changer : La quatrième étape correspond au contexte socio-économique du milieu des années quatre-vingt-dix, où l’accent est désormais mis sur la capacité des entreprises à changer au regard des forces internes en présence qui peuvent selon les cas favoriser ou contraindre la dynamique du changement. Les pressions au changement se sont définitivement déplacées à l’extérieur de l’entreprise, avec la conséquence que les membres des organisations ont fortement perdu la maîtrise du changement, évolution qui avait été ni prévue ni souhaitée. La situation économique en général s’est d’ailleurs détériorée et la plupart des entreprises ont pris des mesures pour réduire leurs coûts et accroître leur compétitivité.

L’importance des TIC et leur développement croissant incitent les entreprises à réagir au plus vite, afin de se contenter de survivre, de suivre la cadence, ou de se repositionner différemment au sein des marchés pour continuer à se développer.

Pour O.VASSAL (2008), le changement est passé d’une « réponse à une situation exceptionnelle résolue, celui-ci est devenu une seconde nature de l’organisation moderne ». Pour cet auteur ; le changement est (aujourd’hui)  « un processus dont la justification ne se trouve plus dans la nécessité de faire face à des circonstances exceptionnelles aux conséquences potentiellement dramatiques , mais un processus en continu, qui désormais fait partie du quotidien… ». Il en résulte un grand nombre de changements, qui souvent sont ressentis comme des contraintes stratégiques qui demandent aux collaborateurs de l’entreprise de modifier leurs habitudes et comportements, en se montrant créatifs, ouverts, et faisant preuve d’initiative et d’innovation.

Dr. B. BENABDESLEM