A partir du début du XXème siècle, les restructurations économiques et les mutations technologiques allaient propulser les Etats-Unis au rang de première puissance économique mondiale. Pendant les années soixante, l’économie américaine représentait 33% de l’économie mondiale et 60% des inventions. Les politiques macro-économiques, tantôt monétaristes (extrême prudence des années cinquante) tantôt keynésiennes (new deal de Roosevelt et relance à la Kennedy) sont fort connues et pratiquées parallèlement et similairement dans de nombreux pays. A l’énigme qui expliquait cet éclatant succès, Jean Jacques Servant Schreiber (1967) donne une analyse largement acceptée dans les milieux occidentaux : « le management américain constitue le pilier fondamental de cette réussite ». Loin de considérer les intérêts des acteurs économiques comme opposés, le management américain réussit à les intégrer et à les canaliser de sorte que toutes les énergies et les intelligences humaines, seules sources de richesses et de créativité, sont libérées. Le management US peut être critiqué dans plusieurs de ses dimensions. Beaucoup d’entreprises ont des pratiques antisociales, anti environnementales et autres. Mais dans l’ensemble, les innovations en provenance de ce pays furent tout simplement remarquables. Plus tard, nous avons eu une preuve supplémentaire. Le Japon, un des pays les moins pourvus de la planète en richesses naturelles et les plus touchés par les catastrophes, connaissait durant plus de quatre décennies après-guerre une vitalité économique sans pareille. Sa croissance économique, ses excédents de balance des paiements et ses investissements outre-mer, commençaient à inquiéter même ses alliés idéologiques. Le Japon ne pratique pas de politique budgétaire ou monétaire sensiblement différente de celles des autres pays occidentaux. Une fois de plus, c’est le management japonais qui fait la différence : Kanban, séniorité, emploi à vie, cercles de qualité, organisation syndicale spécifique, décisions par consensus ainsi que d’autres particularités faisaient la force du Japon. Comment est-ce possible alors que les experts japonais concluaient en 1947 que la suprématie américaine s’expliquait en grande partie par leur management ? Les meilleures pratiques managériales ont été étudiées, transposées et dépassées avec des modifications mineures. Mais les japonais ont également puisé dans leur culture profonde tout un arsenal de pratiques managériales qui leur permirent, durant de nombreuses décennies, de mieux faire que les occidentaux. De nos jours, la Corée, La Chine, La Malaisie et autres ont compris la leçon japonaise. A leur tour, ils se dotent de tous les atouts pour moderniser leur management : développement humain, participation, décentralisation et autres. La manière de gérer n’est pas une variable autonome. Elle est directement liée à la sociologie politique et à l’environnement économique créé par les décideurs. La maturité politique des responsables est la source qui abreuve le reste des politiques et des pratiques.
Certains mécanismes jouent un rôle plus ou moins important dans la perpétuation du sous-développement ; tant nos théoriciens nous les ont prodigués à profusion : division internationale du travail, termes de l’échange, protectionnisme, domination, impérialisme, etc. Ces théories révélant un seul revers de la médaille connurent un succès sans précédent dans les pays sous-développés. Comment peut-il en être autrement puisqu’elles justifiaient, le plus souvent inconsciemment, les échecs, les gaspillages et toutes sortes de malversations commises ? Le message émis semble être le suivant « si vous êtes en retard, ce n’est pas de votre faute, c’est celle des autres ». L’autre facette de la réalité, probablement plus importante, a été formulée par les théoriciens du management : Il manque à ces pays la technologie soft.
Certains pays d’Asie ont tenu compte de cet aspect. Ils se sont dotés d’une « stratégie management » parallèlement à une stratégie de développement ; car la seconde ne sert à rien sans la première. Le message central de cet essai se résume ainsi : il est illusoire de parler de développement, de maîtrise technologique, de dette, d’amélioration du niveau de vie des citoyens, de stratégie industrielle ou de croissance durable, sans doter nos institutions d’un management moderne capable de les rendre efficaces et innovatrices. Les pays de l’Est ont périclité, dans une large mesure, à cause d’un management archaïque, responsable de gaspillages, de malversations et d’une sous utilisation des ressources. Selon plusieurs études et recherches économiques (Voir Sinha et Kao, 1988), le succès des pays asiatiques, nouvellement industrialisés, est principalement dû à un transfert intelligent des techniques et des pratiques du management moderne. Cette dimension est complètement occultée de la pensée et des pratiques économiques de nombreux pays. L’Algérie en est un parfait exemple. Certes, il faut une sociologie politique et la conception d’un environnement propice à l’explosion de saines pratiques managériales. Mais lorsque les décideurs politiques et leurs conseillers économiques en sont peu conscients, ils ne mobilisent pas les ressources et les conditions nécessaires à leur mise en œuvre.
Le management est l’arme la plus redoutable et la plus efficace que les nations modernes utilisent pour maintenir et creuser leur suprématie économique et technologique sur le reste. C’est la ressource des ressources ; celle qui permet d’utiliser efficacement les actifs d’une nation. Sans management, les patrimoines nationaux se dilapident, parfois avec de nobles intentions. Il crée les richesses, les ressources, la technologie et les performances macro-économiques. Selon son « gourou », Peter F. Drucker, le management est peut-être la plus importante innovation du XX ième siècle. Nulle stratégie ne peut réussir, nulle politique sectorielle ne peut être exécutée avec des institutions et des entreprises sous-gérées. La prospérité et le développement risquent de demeurer des vœux pieux. Lors de mes nombreuses conférences sur le management, une question revient fréquemment : les techniques de management nécessitent un environnement particulier, peut-on les utiliser chez nous ? Beaucoup de personnes pensent intuitivement que les modèles de management risquent d’être inefficaces parce que nous aurions une culture à part. C’est une illusion d’optique. On sait que la vaste majorité des modèles et des pratiques sont transposables avec quelques retouches. Ces pratiques existent actuellement aux Etats Unis, en Europe, au Japon, en Chine, en Malaisie, en Tunisie et dans les entreprises bien gérées en Algérie. Nous savons ce qui est transposable et les pratiques exceptionnelles qui ne le sont pas. Nous savons même comment mettre en œuvre des pratiques spécifiques à une culture donnée, c’est-à-dire enrichir le management universel. Les japonais nous ont beaucoup enseigné dans ce domaine. Pour que la culture managériale se généralise, de nombreuses conditions politiques et économiques sont requises. On sait désormais comment construire une architecture propice à l’explosion du management. Cependant, on ne sait pas comment dénouer les problèmes politiques qui bloquent le processus.
Beaucoup d’analystes lisent très mal les expériences de la Chine et de l’Inde. Au regard des pratiques de ces pays, je pense que les leçons que nous en avons tirés ne sont pas les bonnes. Le facteur clé de leur réussite demeure l’investissement colossal en qualifications humaines à tous les niveaux. Le second facteur clé de succès réside dans la décentralisation et le développement local, après qualification des acteurs à tous les niveaux. On réduit à tort les expériences de ces pays à leurs bas salaires. Mais ces derniers sont encore plus bas en Mongolie voisine. Pourquoi, les firmes multinationales n’y vont pas ? Pourquoi ce pays ne se développe pas ? La maitrise de la technologie soft, la mobilisation d’un maximum d’intelligence, la décentralisation et la création d’une vision mobilisatrice sont les véritables variables explicatives.
