Les programmes de transformation : organiser le succès

Dans un environnement économique où ambition et compétitivité riment avec changement, la transformation est le nouvel enjeu des organisations. La généralisation des systèmes d’informations, l’accélération des nouvelles technologies et la mise en place de processus transversaux se traduisent par une complexité croissante dans le pilotage de cette transformation.
Les entreprises ont adopté la notion de projets pour impulser, orchestrer et réussir leurs transformations. Néanmoins seule la structure « Programme » et sa gouvernance, garantissent la cohérence des portefeuilles de projets et leur alignement avec la stratégie de l’entreprise. Dans le présent article, j’ai souhaité partager avec vous des grands principes, issus d’une expérience terrain, et donner les orientations pour l’organisation d’une initiative au cœur de la stratégie d’entreprise.

Grand programme de transformation : quels facteurs de complexité ?

La mise en place d’un programme de transformation induit des facteurs de complexité supplémentaires par rapport à la gestion en mode projet. La première préoccupation d’une direction générale, est celle du maintien de la cohérence des activités métiers et l’alignement des acteurs de la transformation pour converger vers un objectif commun. Il s’agit donc pour elle, de gérer des processus transverses et fortement imbriqués et de mettre en place une organisation qui permet le partage des bonnes pratiques et la mutualisation des ressources.
Se pose ensuite la question de l’organisation à mettre en place pour sécuriser la trajectoire globale du programme et maintenir le bon niveau de mobilisation des ressources. La complexité se situe au niveau de deux dimensions, d’abord, dans la gestion de plusieurs projets en parallèle avec des échéances différentes et de nombreux points d’adhérence qui font peser des contraintes sur leurs plannings respectifs. Ensuite, dans la gestion des ressources, une organisation basée sur une relation hiérarchique n’est plus suffisante, la transformation implique une organisation matricielle qui permet de solliciter les compétences où qu’elles se trouvent.
Et enfin, un facteur qui est souvent très difficile à maîtriser et pourtant clé compte tenu des enjeux et des budgets que représente un programme de transformation : la proximité du ou des dirigeants. Il s’agit d’impliquer les décideurs de l’entreprise au plus haut niveau de la hiérarchie, promouvoir les convictions du programme et susciter leur adhésion.
Nous l’aurons compris, un programme est une initiative transverse à toute l’entreprise tant en terme de méthodologie que de ressources dédiées, la complexité se situe donc dans l’animation, la coordination et la mise en cohérence de l’ensemble pour atteindre les objectifs stratégiques.

Mais qui prend en charge le pilotage du programme ?

Le programme de transformation doit être sous la responsabilité d’une direction. Elle prend en charge le pilotage des activités transversales et assure la cohérence du programme. Le dimensionnement de cette direction reflète en général l’envergure du programme de transformation.
De manière schématique, on peut envisager trois modèles d’organisation : Un modèle, où la direction de programme n’a pas de pouvoir hiérarchique direct. Le leadership est positionné du côté des directions métiers qui ont structuré leurs propres projets. Dans ce cas, le rôle de la direction des programmes est un rôle de supervision et d’animation.
Un deuxième modèle, où le rôle de la direction des programmes est de piloter la production de chacun des projets dans le respect de la trajectoire globale. Dans ce cas le leadership est partagé entre les directions métiers et la direction des programmes.
Et enfin un troisième modèle où la direction des programmes dispose de tous les leviers pour mener le programme de transformation en reprenant à son compte les objectifs stratégiques, le budget et les ressources.
Il n’existe pas de modèle d’organisation type pour une direction des programmes. Notre expérience nous a montré que les modèles cités représentent les grandes orientations. Cependant, il ne faut pas oublier que le choix de l’organisation à mettre en place reste fortement lié au modèle de gouvernance de l’entreprise et à ses options de pilotage, qui doivent répondre à deux impératifs : la coordination et la mise en place d’un processus de décision efficace et efficient.

MDI Alger

Nabila Ouerdane
Consultante chez BraveHill

Bessa, Résidence la Pinède