Les entreprises évoluent aujourd’hui dans un environnement qui connait des bouleversements majeurs : dérégulations, concurrence accrue, mondialisation, innovations technologiques,… Cela pousse les entreprises à s’interroger sur leurs modes de gestion et d’organisation.
Face à ces défis majeurs, le changement devient une condition fondamentale de survie à laquelle les entreprises ne peuvent plus se soustraire ; survie qui se trouve de plus en plus dépendante de leur capacité à changer. De ce fait, il ne s’agit plus pour les entreprises de chercher un mode de stabilité mais plus d’acquérir une capacité à modifier leur mode de fonctionnement.
Cet article est le quatrième d’une série que nous proposons pour comprendre le concept de changement et son évolution
La communication permet de construire et d’activer une représentation et une vision de la réalité vécue.
Elle a un rôle central dans le processus du changement.
Elle est le levier qui permet de diffuser les messages nécessaires en période de transformation.
L’accompagnement du changement consiste à communiquer tout au long du processus et à former les individus aux nouveaux rôles qu’exige la nouvelle situation. Il s’agit selon C.Midler d’une démarche d’objectivation.
D’autres spécialistes estiment que la communication est la manière la plus efficace pour surmonter les résistances au changement.
Pour bien appréhender le rôle de la communication dans le processus de changement, reprenons cette approche de J.J. Pluchart en matière de classification de la communication.
Ainsi cet auteur propose une classification fondée sur l’organisation du flux communicationnel ; il met en exergue trois types de communication :
La communication émergente vise à interpréter les logiques du changement afin de réduire l’incertitude pesant sur l’avenir de l’organisation ; elle décode les signaux émis par les discours et les comportements de la direction de l’entreprise ; elle circule par des réseaux informels, internes et externes, suivant des flux ascendants et horizontaux.
La communication planifiée est diffusée par les dirigeants aux salariés et aux tiers en relation avec l’entreprise.
Elle circule suivant des flux descendants sous forme de « messages de changement » destinés à en présenter les mécanismes et à en expliquer les enjeux. Elle consiste notamment à émettre les bons signaux.
Elle présente cependant le risque d’être inadaptée aux différentes populations visées, d’être inopportune et d’être déformée par l’environnement ou la culture de l’entreprise.
La communication interactive est construite par les acteurs de tous niveaux de l’organisation. Elle circule suivant des flux multidirectionnels dans le cadre d’une structure communicante.
L’influence de la communication sur le changement a fait l’objet de nombreux écrits.
Des auteurs, comme J.Pfeiffer , ont analysé plus particulièrement «la dimension symbolique du discours».
D’autres auteurs, ont mis en évidence l’importance du jeu de langage dans l’exercice du leadership.
D’autres encore, comme Mintzberg, ont analysé la dimension communicationnelle de la fonction de décideur.
Allaire & Firsirotu, ont pour leur part, avec leur approche culturaliste, montré l’importance des valeurs et des postulats, qui fondent le discours stratégique, dans le processus du changement.
Cette dernière approche a montré que la gestion des symboles pouvait avoir une influence sur la mobilisation des acteurs et sur leur identification de l’organisation.
La communication ne se limite guère à diffuser le changement, elle est au cœur du processus de son interprétation et de son appropriation par les acteurs.
C’est ce que confirme F.Kourilsky (2004) en stipulant que : «communiquer c’est intervenir pour changer l’état de la situation d’autrui, sa construction de la réalité, pour susciter des comportements différents».
Ou encore P.Romelar (1997) qui explique que : «quand un acteur de niveau assez élevé souhaite un changement, il doit entamer une action de communication interne pour faire admettre à ses collaborateurs et à ses services la nécessité de son projet, ou pour au moins les convaincre de l’impossibilité de continuer le mode de fonctionnement actuel».
Selon cette perspective, la communication est vue comme un «processus de construction sociale de la réalité organisationnelle» qui implique un dialogue.
Notons que la communication serait alors un instrument de changement en permettant la modification des représentations et l’apparition de nouveaux schémas interprétatifs.
Dans ce contexte, la communication apparaît comme étant le moyen de préparer les acteurs au changement et de conserver le «sens collectif» (Demers, 1993).
C’est ce qui pousse un grand auteur du management comme H.Mintzberg à donner à la communication le statut d’instrument privilégié au service des dirigeants pour piloter l’organisation. Cependant, en période de changement, communiquer n’est pas suffisant, il faut encore que l’information émanant de la direction soit intégrée par les acteurs et qu’elle soit perçue comme compatible avec leurs propres intentions.
La communication en période de changement: un processus en trois temps…
Les spécialistes définissent un processus de communication à trois séquences :
La première correspond à une étape de découverte ou encore de sensibilisation.
La communication du changement doit être à ce niveau peu technique, se centrant plus sur les objectifs du projet du changement, ses enjeux et ses grandes étapes.
Ensuite, la communication doit permettre de s’assurer que les acteurs ont bien compris les messages véhiculés.
En outre, il faut tenter de répondre aux questionnements «légitimes» des acteurs qui ont trait aux conséquences du changement sur leurs rôles et sur eux-mêmes.
La deuxième phase correspond à celle de la compréhension du projet du changement et aussi à celle où apparaissent les premières résistances.
Ainsi, au cours de cette phase, le rôle de la communication est très important car si elle réussit, la position des acteurs envers le changement sera davantage positive.
La communication permet donc de suivre et de faire évoluer les représentations des acteurs.
Par ailleurs, les deux auteurs stipulent que même si la communication est planifiée au début du projet de changement, elle doit être «pour partie réactive et souvent affaire de créativité et d‘intelligence de situation».
La troisième phase traduit une communication qui intervient à la fin du processus du changement et qui a pour rôle de consolider les acquis en matière de changement de comportement et de modes de raisonnement.
Dr. B. Benabdeslem
