Entretien avec Taib Hafsi Professeur à HEC Montreal: « Le spécifique n’a de valeur que si l’universel existe »

modèle de management algérien

On vous doit en grande partie ce colloque sur l’émergence d’un modèle de management algérien qui a mis à contribution des chercheurs de HEC Monréal et du MDI Alger. Comment vous est venue l’idée et quel objectif comptez vous atteindre à travers ce forum qui a réuni de nombreux chefs d’entreprises algériens ?

D’où est venue l’idée ? Je vous dirai qu’au départ on ne pensait pas aller aussi loin à savoir développer et proposer un modèle de management algérien. On cherchait seulement des entreprises algériennes pour savoir ce qu’elles faisaient de particulier pour réussir. On a travaillé sur un échantillon de 12 entreprises,  mais moi-même, j’avais déjà travaillé sur une vingtaine de sociétés. Ce qui ressortait quand on avait fait le bilan de nos investigations est que ces entreprises avaient beaucoup de choses en commun, se ressemblaient à bien des égards. Vous avez entendu ce chef d’entreprise qui reconnaissait de troublantes similitudes avec son propre parcours entrepreneurial.  Il reconnaissait dans les descriptions qui ont été faites des similitudes avec sa propre entreprise même si celle-ci  est de taille plus grande et plus importantes.

EFTG

Proclamer la possibilité de construire un modèle de management spécifiquement algérien n’est ce pas pousser nos entrepreneurs à tourner le dos au management universel ?

Il faut effectivement faire attention. Je suis de la génération de ceux qui ont beaucoup souffert de l’étroitesse qui venait de ce « spécifiquement algérien ». Pour moi, le spécifique n’a de valeur que si l’universel existe. C’est parce que ces entreprises étaient gérées sur un mode universel que ce qu’il y avait de spécifique en chacune d’elles nous avait intéressé. Quand on  est dans l’universel, le spécifique devient alors le mécanisme de différentiation qu’aucun concurrent ne peut copier.

On avait évoqué au cours des débats des modèles de management hérités de l’Histoire en prenant le cas du M’zab où les chefs d’entreprises locaux ne sont certes pas entrepreneurs dans le sens moderne du terme mais « entreprenant », ne sont pas industriels mais « industrieux », ne sont pas ingénieurs mais « ingénieux » comme le prouve leurs entreprises et tout ce qui a été réalisé en terme d’habitat, d’irrigation et d’industries locales réputées performantes. Faut il selon vous faire table rase de ce modèle locale qui a fait preuve d’efficacité, pour lui substituer un modèle de management  universel qui risque de ne pas être adapté aux réalités locales ?

Mon souhait est que les universitaire étudient ce cas et sans doute d’autres qui existent sur notre vaste territoire. Bien qu’orienté sur le commerce, le cas du M’zab est à mes yeux très important. C’est une expérience managériale intéressante à étudier. Ce qui est local, spécifique, traditionnel peut effectivement mener à la recherche de l’universel. Il ne s’agit pas de refermer sur soi. Il s’agit, bien au contraire, d’être suffisamment confiant dans son identité pour s’ouvrir. Ceux qui ne s’ouvrent pas sont ceux dont l’identité n’est pas claire, autrement dit, ceux qui ne sont pas sûrs d’eux-mêmes. Ceux qui sont sûrs et fiers de ce qu’ils sont, ne doivent pas avoir peur peurs de s’ouvrir. Bien au contraire. 

L’Histoire de l’entreprise privée algérienne est courte, voire même très courte. En 26 ans, la démographie de ces entreprises a été certes prodigieuse, mais les sociétés qui ont vu le jour durant cette période sont pour la plupart (environ 85%) des toutes petites entreprises familiales (PME de moins de 10 employés, des TPE et des startups). Quel modèle de management suggérez-vous à ces micros entreprises pour survivre et prospérer ?

La question des modèles est très importante. Pour devenir les « gazelles » de demain, ces petites entreprises ont surtout besoin de voir devant elles des entreprises qui réussissent et  comprendre pourquoi et comment elles en sont arrivés à ce résultat. Et c’est là que l’État intelligent peut jouer un rôle considérable. Il pourrait à ce titre valoriser les entreprises qui réussissent en montrant sur la place publique ce que ces dernières ont fait de mieux. Elles pourraient alors servir d’exemples pour les toutes ces entreprises en herbe. Les universitaires ont également un grand rôle à jouer dans cette mise en évidence de « succès stories », mais c’est surtout à l’État de jouer efficacement ce rôle.

Ne pensez vous pas que l’État devrait d’abord s’occuper de ces propres entreprises dont l’écrasante majorité est en détresse (près de 9OO EPE ont un actif net négatif) ?

Vous avez parfaitement raison mais la réflexion doit être bien faite, car le problème des entreprises publiques n’est pas seulement un problème d’efficacité c’est aussi, ne l’oublions pas, un problème social majeur. Il y a beaucoup de gens dont le gagne pain dépend de ces entreprise. Si on veut gérer de manière intelligente ce type d’entreprises, il faudrait penser à des mécanismes à même d’y introduire les impératifs de la commercialité, la capacité concurrentielle, l’efficacité etc.

On pourrait prendre l’exemple de la France qui a tendance à nous inspirer bien souvent. Pour donner une légitimité aux privatisations le gouvernement français (au temps de François Mitterrand) a eu l’intelligence de céder des parts du capital des entreprises publiques privatisables aux employés. Il a été jusqu’à leur céder gratuitement des actions en leur interdisant toutefois de les revendre durant au moins trois ans. Il a ainsi créé un mécanisme légitimé par les travailleurs qui a permis d’imposer progressivement les règles d’efficacité.

Je ne demande évidemment pas à l’État de se désengager totalement du secteur public économique mais qu’il commence au moins par y introduire des acteurs préoccupés davantage par l’efficience. Donner des actions aux travailleurs est une nécessité car je peux vous affirmer que les entreprises d’État ne peuvent pas être performantes, pour la simple raison que l’État est dans une logique  d’application des règles alors que les entreprises sont par nature dans une logique d’adaptation permanente. Pour maintenir la stabilité sociale l’État doit à titre d’exemple imposer à ses entreprises le statu quo alors que ces dernières ont surtout besoin d’action pour tire leur épingle du jeu de la concurrence et être  performantes.

De nombreux chefs d’entreprises étrangers nous ont fait part de leur admiration pour les entrepreneurs privés algériens qui, en dépit des contraintes  multiformes qu’ils subissent au quotidien réalisent des prouesses. Êtes-vous de cet avis ?

Je pense exactement la même chose. Je partage cet avis, connaissant les difficultés auxquelles se heurtent les entrepreneurs algériens et le statut social peu valorisant qui est aujourd’hui encore le leur. S’il y avait une gestion adéquate du cadre dans lequel fonctionnent ces entreprises je suis persuadé que dans dix ans à peine l’Algérie ressemblerait à la Californie.